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Conversaciones de Posibilidad. Por Eloisa Helena Primavera

En las organizaciones, la coordinación de acciones se da a través de conversaciones de dos clases principales : conversaciones para la acción, en cuya estructura intervienen los pedidos, ofertas y promesas y las conversaciones para crear posibilidades, en cuya estructura intervienen las afirmaciones y declaraciones.

Esta distinción es fundamental para rediseñar la identidad de las personas y organizaciones en la coordinación de acciones. Esto es válido en el pequeño mundo, en el entorno inmediato y en el grande, el mundo que genera nuevas prácticas sociales. Si observamos a cualquiera de las organizaciones en las que actuamos, podemos verificar que las conversaciones para crear posibilidades no son siempre mantenidas por miembros cualesquiera; éstas son las conversaciones que intervienen en el rediseño de la organización y, frecuentemente, son patrimonio exclusivo de ciertos integrantes de los niveles superiores. En el management transformativo o en cualquier enfoque que pretenda emprender una gestión de calidead, es imperioso abrir un espacio para tales conversaciones al interior de la organización para que se puedan sostener aquellas medidas destinadas a cambiar drástica y radicalmente su futuro. La identificación de áreas de mejora y formulación de propuestas de cambio por los miembros de una unidad de caulquier sector de la organización es un primer paso hacia conversaciones de posibilidad y conversaciones para la acción para favorecer el cambio de estilo de gestión.

Una organización puede ser vista una red de compromisos recurrentes expresados por medio de redes conversacionales, en las que problemas de unos significan posibilidades para otros. En la vida de la organización importan tanto las declaraciones fundacionales, como el modo como se hacen los pedidos y las promesas. Por otro lado, toda organización existe en un trasfondo de conversaciones, que exceden su historia propia, en términos de las acciones específicas que se desarrollan en su interior e involucran necesaria y continuadamente a la de sus distintos integrantes.

Por ello, en la vida de las organizaciones inciden de modo fundamental los estados de ánimo que las permean y son diseñados permanentemente gracias a declaraciones y acciones que se ponen en marcha en los distintos ámbitos. En el enfoque elegido para este trabajo, el estado de ánimo consiste en el conjunto de declaraciones acerca de las posibilidades en el futuro para sus integrantes. Estados de ánimo negativos para la vida organizacional son, por ejemplo, el resentimiento y la resignación, que albergan conversaciones privadas entre sus miembros o para cada uno de ellos, que afectan contínuamente las posibilidades de realización. Es posible diseñar alternativas de aceptación y ambición a partir del establecimiento de nuevos acuerdos, creados a partir de nuevas declaraciones. La desconfianza es otro estado de ánimo que afecta las relaciones entre los miembros de una organización y que impacta en la coordinación de acciones de modo decisivo.

Sensaciones, emociones, sentimientos y estados de ánimo personales son fenómenos diferenciados, con sede en distintos espacios, que impactan permanentemente la vida de las organizaciones. Mientras las sensaciones pueden ser circunscriptas a registros corporales y no necesariamente dan cuenta de ningún discurso particular, las palabras sólo las desnaturalizan y reducen, las emociones y los sentimientos pueden ser atribuidos a discursos particulares, acompañados por / que generan, forzosamente, sensaciones corporales. Esta distinción es crucial para diseñar nuevos discursos y posibilidades corporales – bienestar físico y/o satisfacción intelectual incluidos – por lo qual no debiera ser omitida de ninguna clase de estudio del fenómeno organizacional. Este tema será retomado más adelante, pero queda enunciado en esta introducción.

Es necesario estar en las conversaciones que importan para crear nuevas prácticas sociales dentro de las organizaciones.

Desde el punto de vista con que estamos analizando las organizaciones, es importante reconocer que hay distintas clases de conversaciones en las organizaciones y que todas impactan en la vida de la misma, es decir, impactan en los resultados producidos, tanto para los usuarios (clientes externos en el enfoque de calidad total) de la organización, como para los miembros de la organización misma (clientes internos).

Con este criterio, diríamos que el cambio de estilo gerencial que se requiere para producir transformaciones duraderas implica hacerse cargo de las conversaciones que importan :

* al cliente interno : para que su estado de ánimo sea adecuado para mejorar las conversaciones que importan

* al cliente externo, destinatario de la función última de la organización como un todo.

Frecuentemente, la gestión de calidad se toma con el foco colocado en el cliente externo. Lo que sostenemos desde nuestro abordaje es que las conversaciones en que vive la organización condicionan absolutamente el estado de ánimo de los miembros de la organización (clientes internos) y dificultan o facilitan la coordinación de acciones para producir los resultados que generan la satisfacción del cliente externo.

Si nos preguntamos ahora

¿ Qué clase de conversaciones genera el estado de ánimo de una organización ?

¿ Las conversaciones en las cuales hacemos los pedidos y promesas específicos para satisfacer al cliente externo ?

¿ O las conversaciones de trasfondo (“radio pasillo”) que prepararn el “clima” de confianza / desconfianza , resentimiento /aceptación o resignación / entusiasmo que se vive en la organización ?

Constatamos que las historias que nos contamos acerca de que lo que creemos que son las cosas, las personas o las prácticas que ellas realizan, son frecuentemente, sopas de juicios y colecciones de juicios (fundados ? prestados ? fundados en los juicios de terceros ?) y no necesariamente basados en afirmaciones que provienen de observaciones recurrentes de ciertas acciones hechas con ciertos estándares, cuya elección conocemos perfectamente.

Cuando nos preguntamos “¿ Porqué creo que Juan tarda tanto en entregar los informes si ya hace más de dos años que los hace? “, frecuentemente nos contestamos sin preguntarle a Juan, sus razones o las versiones anteriores de esta misma práctica. No nos ponemos en los zapatos del otro o no lo hacemos suficientemente para generar la confianza en el otro, para siquiera tener ganas de escuchar sus razones. Muy frecuentemente tenemos juicios del tipo “La sección A es una quinta, nadie entra allí” sin mirar nuestra propia sección que, quizás también funciona como “quinta” y, quizás, por éso funciona…

Para cambiar el sentido de nuestras prácticas a nivel de nuestra “pequeña organización”, aquella en la que nos desempeñamos, sostenemos que es necesario mirar más allá de los muros de nuestra pequeña organización y ubicarnos en POSICIÓN DE RESPONSABILIDAD en relación a los productos finales de la organización total es decir, dentro de la concepción que hemos propuesto para la NUEVA organización.

Si cultivamos el hábito de alimentar las conversaciones de desconfianza, resentimiento o resignación, nos mantendremos dentro de la POSICIÓN DE CIRCUNSTANCIALIDAD en la que siempre nos superarán las historias y justificaciones para que LAS COSAS QUEDEN COMO ESTÁN. Cada vez que me hago cargo de hacer bien mi parte, creyendo (o creyendo saber?) que lo que falla está afuera, pierdo poder, me reinstalo en la “quinta” personal y me ubico en la posición de circunstancialidad.

Las conversaciones acerca del mundo en las que “los malos” están afuera o del otro lado de la raya, no son más que el resultado de la cumulación de juicios de desconfianza, resignación o resentimiento, que pueden ser simplemente una forma eficaz de ocultar nuestra INCOMPETENCIA en hacernos cargo de cambiar estas conversaciones para generar un estado de ánimo de confianza, aceptación y entusiasmo en relación al futuro.

No se trata aquí de una cuestión moral – aunque es posible abordarla así – se trata más bien de una cuestión de aprendizaje:

de cómo pasar del management tradicional al transformacional.

Podríamos cambiar la conversación de trasfondo de buscar responsabilidades/culpas /justificaciones a la pregunta de fondo :

¿CUÁLES SON LAS CONDICIONES QUE DEBO GENERAR PARA PRODUCIR LOS RESULTADOS NECESARIOS PARA MEJORAR CONTINUAMENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO Y LA CALIDAD DE VIDA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ?

Esta es, indudablemente, una posición novedosa, que no le huye a la discusión acerca de la importancia de analizar cómo construimos la realidad de la organización a través de algunas conversaciones obvias (las de la vida del trabajo propiamente dicho), como de aquellas no tan obvias (las de la vida de relaciones entre las personas que comparten el mismo espacio) de las que no se ocupan las teorías tradicionales del management y de la organización.