Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente.

Actividad
En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo de un mánager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que «lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas».

El libro suponía un ataque frontal contra la planificación, estrategia desarrollada hasta entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Además preponderaba la creatividad e intuición de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analítico.

En La estructuración de las organizaciones (1979) y en Diseño de las organizaciones efectivas (2000) el autor canadiense identificó los componentes esenciales de una organización:

Cumbre estratégica
Línea media
Núcleo operativo
Tecnoestructura
Estructura de apoyo
Y cita como mecanismos de coordinación:

Ajuste mutuo
Supervisión directa
Normalización de Procesos
Normalización de Resultados
Normalización de Habilidades
En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y concluye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caída de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

– La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.
– La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.
– La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.
En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.
En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un mánager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia. Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. Él también sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. (Ver http://www.impm.org/.

El profesor Mintzberg señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa entusiasta en hacer la gestión de compañías sólo una ciencia puede de hecho dañar la disciplina de la gestión.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la falta de espontaneidad de la planificación estratégica clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras, el libro toma diferentes voces que tengan algo «afilado» que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter Drucker o Jack Welch.

Su último libro publicado es Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007). El trabajo pretende explicar los cambios de estrategias de manera deliberada o forzada. En el capítulo introductorio, de nuevo analiza el concepto de estrategia, y en los siguientes diez capítulos analiza las estrategias de organizaciones en dilatados períodos en el tiempo, en algún caso hasta 150 años, mediante el uso de casos prácticos. Éstos incluyen negocios, gobiernos, universidades, y personas.

Muchos estudiosos de estrategia empresarial alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva sin aportar ningún modelo alternativo. Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una de las principales escuelas de negocio mundiales). Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones del autor.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70, y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200 personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch. Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la planifcacion estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

Varios
Irónicamente, aunque el profesor Mintzberg es algo crítico sobre el negocio de consultoría en estrategias, ha ganado dos veces el Premio McKinsey por publicar el mejor artículo en la Harvard Business Review.

En 1997 fue condecorado como Oficial de la Orden de Canadá. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec.
Está casado con Sasha Sadilova, de origen checo y tienen dos hijas, Susie y Lisa.

2012 La Estructuración de las organizaciones
2009. Managing
2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation
2005. Strategy Bites back
2004. Managers not MBAs (Mintzberg, 2004)
2000a. Managing Publicly, con Jacques Bourgault
2000b. Why I Hate Flying
1998a. Strategy Safari, con Bruce Ahlstrand & Joe Lampel
1998b. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal
1995. The Canadian Condition: Reflections of a «pure cotton»
1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning
1983. Structure in Fives: Designing Effective Organizations
1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
1984. Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen. Escrito con la colaboración de Mintzberg quién escribió el capítulo 1, «The Case for Configuration», y el capítulo 3, «A Typology of Organizational Structure». «The Case for Configuration»
1984. Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The Sherbrooke Record 1946-1976
1983. Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan
1983. Power in and Around Organizations
1979. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research
1977. Clues to Executive Time Control: The Manager – Puppet or Conductor?
1975. Impediments to the Use of Management Information
1975. The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret
1973. The Nature of Managerial Work

Referencias
Mintzberg’s Cv
«Organigraphs: Drawing How Companies Really Work – HBS Working Knowledge».
Mintzberg, Henry (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, Free Press, ISBN 0029216052
Mintzberg, Henry (2004), Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management development, Berrett-Koehler, ISBN 1576752755

Enlaces externos
Portal oficial
Artículo sobre Henry Mintzberg y el proceso estratégico.

Compilado por: Ana Gonzalez 01/05/2016 05:25pm
Fuente: Wikipedia