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Poder y Control en las Organizaciones

Poder y Control en las Organizaciones

Días atrás, un amigo ingeniero y empresario de profesión, me planteó esta inquietud respecto del poder:

¿Qué hacen las personas con el Poder y… que hace este con las Personas?

Rápidamente atiné a esbozar una opinión; con ese sentido de urgencia mal aprendido que tenemos. Como si continuara en la escuela y recibiera un premio por responder en el instante, en lugar de permanecer con la pregunta, permitiéndome que cale, sosteniendo la angustia, afinando los sentidos internos, permitiendo que la opinión madure hasta caer alguna reflexión significativa, por su propio peso.

Esa actitud me retrotrajo a mis 30, cuando creía tener respuestas para todo, sin esperar a que el corazón entre en el proceso. Entonces, desde un rapto de confianza declaré: Voy a trabajar en ello… y lo que sigue a continuación, sucedió!

En el viaje a casa, justo antes de volver a pisar tierra firme apareció el primer flash. Lo grabé tal como me salió y se lo envié a mi amigo. Aquí se los comparto.

A la mañana siguiente desperté con esta nueva reflexión:
Este término es un sustantivo y a la vez puede ser usado como verbo. Esto quiere decir que según como lo esté concibiendo será la forma en que lo ejercitemos. Agradecí la revelación y me puse a investigar.

En castellano, al igual que en francés, “pouvoir”, es un sustantivo que denota cualidad, mientras como verbo implica “ser capaz de”.

¿Acaso esto implica que el perezoso prefiere comprenderlo socialmente como un valor unilateral, me pregunte?
Este pensamiento implicaría que alguien (independientemente de como lo ha adquirido) lo posee, sobre el otro/lo otro y las circunstancias.
Descartado, al menos, para mi modelo mental.

¿Es quien tiene más poder el que debe y/o merece liderar?
A lo que me respondí con otra pregunta: ¿Acaso no es este un pensamiento mediocre y tranquilizador, que nos deja en el mismo lugar, eludiendo la responsabilidad que como co-creadores nos ha tocado?

Desde pensamientos como estos, las acciones que provienen de él, se decantan solitas: Nos limitaremos a opinar, criticar, juzgar sobre el ejercicio que otros ejerzan. Eligiendo descansar y/o padecer las elecciones que esos protagonistas estén llevando a cabo… ¿dónde nos deja esto?

En inglés, se traduce como power, que significa “potencia”, lo que indica una cierta capacidad virtual o potencial. En alemán, la palabra para designarlo es Macht, cuya raíz etimológica es machen, que significa “hacer”. De manera bastante interesante, la palabra del mandarín que significa poder también deriva de una forma verbal con el sentido “ser capaz de”, neng (能). Nengli (能力), “poder”, significa literalmente “la fuerza de ser capaz de”.

Como verbo perfectivo, se usa para indicar o establecer la terminación de una acción. Ej: Pudo realizarlo. Como sustantivo casi siempre va integrando una frase verbal. Ej: “poder para construir”

Tipos y Fuentes de Poder

Al exponerlo al contexto del Modelo MƐT® tal como soslayé en la grabación, descubrí lo siguiente:

El poder es detentado (ilegalmente) en los niveles negativos (-1 al -4).
Actúa como fuerza (violenta o de coacción). Dónde este es “el origen de toda violencia”.

Según Max Weber, «el Estado es aquella comunidad humana que ejerce (con éxito) el monopolio de la violencia física legítima dentro de un determinado territorio»

Incluso a través de un uso legal podemos observar algunas prácticas, con fines transaccionales, manipuladoras y/o destructivas como las siguientes:

Poder Coercitivo del Temor:
Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

Poder de Recompensa o de origen Transaccional:
La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona”, concluye.

Advertir estas prácticas es muy sencillo. Las personas que lo detentan viven pergeniando “estrategias para conseguir resultados” que aunque puedan resultar simpáticas y asertivas en el corto plazo, no son sustentables para sobrevivir a las vicisitudes que atraviesa una empresa.

Algunos ejemplos de un uso disfuncional
⃞ Para defenderse de una agresión externa. No reparando en el precio que causamos, amparados a que debemos recurrir a él en defensa propia.

⃞ El proveniente del carisma de los políticos durante una campaña. Atando soluciones mágicas a necesidades genuinas del pueblo.

⃞ Uso de la determinación linguística.
Sistema que usó Hitler para obtener el control de la Alemania. Deviene de las estrategias personales de dominación y sumisión pergeniadas por Gebels y usadas hasta hoy para admitir la validez de las guerras.

⃞ De Manipulación y Capricho.
Como el utilizado por el marketing directo, indirecto y la propaganda subliminal. A través del lenguaje sudvertido e imágenes inspiradoras para despertar los mecanismos inconscientes del ego.

⃞ De liderazgo Autoreferencial (comunmente utilizado para motivar la construcción de redes y/o sistemas piramidales). Hay 3 cosas por las cuales las personas se motivan declara McClelland: Afiliación, Logro y Poder. Esta es la base de las narrativas que se establecen para sostener el modelo, cueste lo que cueste.

⃞ Amoralidad. Propia de algunos religiosos que buscan mover/modificar la voluntad aludiendo a una “fuente de poder legítima”, con la que no siempre están alineados quienes lo declaran.


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¿Qué sucede cuando trabajás con gente afectada por la escasez?

Es común encontrarte con grandes vacíos emocionales, pensamientos dipolos (ej: escasez mala, exceso bueno), actos arrebatados, demostraciones tiránicas de poder, alusiones gestos y ademanes obsenos o altamente histriónicos. Todo para calmar en ellos y en su grupo de pertenencia la sensación incontrolable de escasez que no les permite vivir en paz.

Hoy en día, para no quedar en evidencia, algunos motivadores (adictos a los mecanismos de control) prefieren asociar el poder a la obtención de honores. Advertir esto es muy sencillo: lo acompañan con imágenes de éxito comercial y profesional, ostentaciones de lujuria, viajes, propiedades, tratos especiales, tecnologías exclusivas, medios de producción, poder financiero, etc.

¿Qué clase de fuerza es la que sostiene este poder?
La dependencia. Robbins plantea: “la dependencia es la clave del poder”. Cuando poseemos algo que los demás necesitan, pero que sólo nosotros controlamos, esto hace que los demás dependan de nosotros y, por tanto, ganamos poder sobre ellos. “Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo”, destaca.

Mintzberg coincide con esto y plantea que “la dependencia se incrementa cuando el recurso que controlamos es importante, escaso e insustituible”. Si nadie quiere lo que tenemos, no creamos dependencia. Ganarla requiere que lo que controlamos se perciba como importantes. Si el recurso que controlamos, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no otorgará poder en función del ego. Sólo podrá “tener poder” si ese recurso (información, conocimientos) el ego lo percibe como escaso. Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos últimos.

Kotter también reconoce la “dependencia” como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que “Una de las características de un “manager” típico es que depende de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo”. Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.

Esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. “Sin una colaboración mínima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos”. Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

¿Cómo enfrentan la dependencia?
1 – Creando un sentido de “obligación”.
Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama “sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua”.

2 – Desarrollando una reputación como “expertos”.
La creencia en la “expertise” de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten.

3 – Promoviendo la “identificación” con el dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman como “modelo”. Es lo que Robbins llama “Poder de referencia”, que incluye el “carisma” que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los “managers” exitosos fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y seguridad, sus metas, valores e ideas.

4 – Sustentando el Poder Formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente.

Fisher y Ury consideran que la “dependencia” es el factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente:

“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”.

El Poder en Función del Desarrollo

Así es como aparece representado el poder desde los distintos estados de conciencia humana:

0 Nivel 0: Poder Carismático.
Su objetivo es la persuasión y es una variante moderna al poder de coacción definido en la matriz que los psicólogos sociales John French y Bertram Raven revelaron en un estudio de 1959.

Se considera efectivo cuando es inspirador o lleva a otras personas a abandonar hábitos disfuncionales y perjudiciales. Como forma de apoyar el basta que una persona requiere!

Requiere del conocimiento sobre los rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el “poder de referencia” que plantea Robbins. Usar esta habilidad requiere de algunas capacidades singulares o especiales. Gordon lo define como “un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus aspiraciones”.

1 Nivel 1: Podel Personal y/o basado en el Puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman “poder legítimo”. Concede autoridad para decidir y controlar operativamente el trabajo de los demás, incluyendo incluso sanciones y recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el “puesto” está en un nivel “céntrico” del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el “Jefe de Informática”, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están subordinadas.

La sustentabilidad de este poder está basada en la capacidad para realizar declaraciones personales poderosas, en función de establecer compromisos que aumenten nuestra responsabilidad para afrontar las circunstancias.

2 Nivel 2: De las Relaciones.
Las personas y los grupos pueden adquirirlo aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. “Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon.

Como espacio de influencia social o tradición. El pertenecer a una determinada clase social-cultural crea sistemas jerarquicos de pensamiento que intervienen en nuestra forma de entablar relaciones. Paradigmas
desde los cuales elegimos escuchar y conversar a personas que representan un valor social superior al nuestro.

3 Nivel 3: De la Acción.
Está dado en función de una pericia o habilidad (un “saber-hacer”): por ejemplo, el poder del ingeniero que es capaz de diseñar o reparar una máquina. O una autoridad delegada (por ejemplo, en un proceso democrático, donde un votante se involucra con su representante). Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la información, precisa Gordon.

4 Nivel 4: El poder del Conocimiento.
Resulta transversal a toda esta escala. Ya que enseñándolo o no revelándolo, compartido o guardado en secreto el resultado cambia radicalmente.
Con esto me refiero a que una persona, al tener conocimiento, es capaz de engañar, persuadir o bendecir a otras personas, tanto para que crean que todo lo que él/ella hacen esta bien, como para crear oportunidades
diferentes para todos quienes nos rodean.

5 Nivel 5: Del Liderazgo, la Comunicación y la Gestión Global.
A través del cual creamos un trabajo armónico y en equipo. Dando igualdad de oportunidades a todos.

El Liderazgo construye redes informales, propicia alianzas y establece las relaciones comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en su ejercicio. “Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon.

6 Nivel 6: El poder genuino del Ejemplo a través del Servicio.
En función de establecer acciones de RSE que contribuyan a una sustentabilidad social, más que individual.

Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el “ejemplo” es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un “modelo” de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros.

7 Nivel 7: El de la Creatividad.
En función de Innovar y construir un legado. Cuando eres capaz de usar el potencial de la creatividad estás en la capacidad de cumplir grandes propósitos y encontrar respuestas geniales para resolver problemas, ejecutar estrategias o emprender proyectos innovadores.

Teorías y Debates en torno al Concepto

Existen varias corrientes y discrepancias sobre cómo definir este concepto:

El debate sociológico actual gira en torno a su definición y naturaleza tanto constrictiva como permisiva. Así, el poder puede ser visto como un conjunto de formas de constreñir la acción del ser humano, a una condición para que esa acción sea posible, al menos en cierta medida.

Gran parte de este debate está relacionado con los trabajos de Michel Foucault, quien, siguiendo a Maquiavelo, ve al poder como “una compleja situación estratégica en una determinada sociedad”. Siendo puramente estructural, su concepto involucra tanto las características de constricción como de facilitación.

Para Max Weber la sociedad moderna está amenazada por el fenómeno creciente de la concentración del poder dentro de las organizaciones. Estando relacionado a lo de dominación, es decir, ejercer una autoridad sobre un grupo social determinado y encontrar un grado de obediencia. Esto implica de la otra parte, un determinado mínimo de voluntad de obediencia, o sea de interés (externo o interno) en obedecer. Comprendiendo Obediencia como la “escucha fina necesaria” para que una relación auténtica de autoridad gane sentido. De lo contrario, el poder requiere como contrapartida: obediencia de vida y/o obediencia debida.

Robert Michels, discípulo de Weber, advirtió que en las organizaciones modernas, tanto privadas como estatales, se tiende a quedar bajo el control de reducidos, pero poderosos grupos con influencia política y/o financiera.

Aunque (a diferencia de los jefes) los líderes son elegidos democráticamente, según Michels, con la mejor intención, se observa una tendencia a integrarse en élites del poder que se preocupan básicamente por la defensa de sus propios intereses y posiciones a toda costa. En otras palabras podría decirse que en la actualidad corremos el peligro de que las élites, nacidas en la sociedad a través de procedimientos legítimos, entren en un proceso mediante el cual el poder aumenta y se perpetua a sí mismo retroalimentándose y produciendo, por tanto, más poder.

Los diferentes significados “del poder” están expresados por Eric Wolf. Quien propone 4 distintas dimensiones: personal, relacional, organizativa y estructural.
Estas dimensiones resultaron inspiraradoras para construir el abordaje del Modelo MƐT® en las organizaciones.

1 – Desde la dimensión personal, es interpretado como pura y simple capacidad del individuo, para asumirlo. Sin poner énfasis en las direcciones y formas que puede asumir.

2 – Desde la dimensión relacional, es interpretado como la capacidad de un individuo de imponer su voluntad a otro o grupos de personas, sin abordar como esas interacciones se mueven.

3 – Desde la dimensión organizativa, es comprendido como el control de un individuo sobre otros o un contexto.

4 – Desde la dimensión estructural, organiza y direcciona las energías, concibiendo el contexto como un sistema. Este Dimensión es la que elegimos tomar como punto de partida para un abordaje enriquededor.

La imposición no requiere necesariamente de la coacción (fuerza o amenaza de fuerza). Así, el “poder” en el sentido sociológico incluye tanto al poder físico como al poder político, al igual que muchos otros de los tipos de poder existentes.

Se podría definir el “poder” como la mayor o menor capacidad unilateral (real o percibida) o potencial de producir cambios significativos, habitualmente sobre las vidas de otras personas, a través de las acciones realizadas por uno mismo o por otros. Pero por otra parte, al decir de Paulo Freire, el poder debe alojarse en la mente del dominado, llevándole a considerar como natural lo que desde el nacimiento se le está proponiendo e imponiendo.

En el pensamiento de Friedrich Nietzsche se encuentra la base de la mayoría de los análisis del poder del siglo XX.

Nietzsche difundió la idea de la “voluntad del poder”, lo que el vio como la dominación de otros humanos, así como el control sobre el propio entorno del grupo o persona que ejerce el poder.

Algunas escuelas de psicología asociadas con Alfred Adler, colocan las dinámicas de poder como el núcleo central de su teoría (mientras que las escuelas freudianas ortodoxas colocarían, en cambio, la sexualidad).

La teoría de juegos, con sus orígenes en “la teoría de la elección racional”, está siendo usada en varias disciplinas para analizar las relaciones de poder. Según esta: individuos o grupos pueden ser modelados como ‘actores’ para elegir entre posibles acciones direccionadas a conseguir los resultados deseados.

En esta teoría se puede diferenciar entre:
Poder de Resultado: la capacidad de un actor de conseguir o ayudar a conseguir resultados; y

Poder Social: la capacidad de un actor de cambiar las estructuras incentivas de otros actores a fin de conseguir resultados.

El social refiere a la influencia potencial de algún agente de influencia O, sobre alguna persona P. La influencia se define como un cambio en la cognición, en la actitud, en la conducta o en la emoción de P que se puede atribuir a O. (Collins y Raven, 1969).

Este sistema puede ser usado para modelar una amplia variedad de interacciones sociales donde los actores tienen la capacidad de ejercer poder sobre otros. Por ejemplo, un actor ‘poderoso’ puede tomar opciones del conjunto de elecciones de otro actor; puede cambiar los costes relativos de las acciones; puede cambiar la probabilidad de que una acción dada lleve a un resultado dado; o podría simplemente cambiar las creencias del otro sobre su estructura incentiva.

Como en otros modelos, esta teoría es neutral con respecto al uso de la coacción.

Marxismo
Siguiendo a la tradición marxista, Antonio Gramsci elaboró el papel de la hegemonía cultural en la ideología como un medio de reforzar el poder del capitalismo y del estado nación. Gramsci consideró el poder como algo ejercido de un modo directo y público, y el poder de la burguesía como su capacidad de mantener al proletariado en su situación socio-económica.

Michael Foucault, por su parte, realiza uno de los análisis modernos más amplios sobre la importancia del poder en la actividad humana: «El poder se encuentra en todos los sitios… porque no proviene de ningún sitio.». Pero el solo hecho de sintetizar su abordaje requeriría de un extenso artículo.

A continuación una reflexión de Noam Chomsky sobre el poder, la disidencia y el racismo.

Desarrollo y Compilación de Fuentes por el Dr Fabián Sorrentino.

Biblografía

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Clastres, Pierre, La société contre l’Etat, 1974
Collins, B. y Raven, B., “Group structure: attraction, coalitions, communication and power”, The Handbook of Social Psychology, Volumen 4, 1969, pp. 156-183..
Dowding, Keith (1996). Power. University of Minnesota Press.
French, J.R.P., & Raven, B. (1959). ‘The bases of social power,’ in D. Cartwright (ed.) Studies in Social Power. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Izquierdo Brichs, Ferran (2008), Poder y Felicidad, una propuesta de sociología del poder, Madrid: La Catarata.
Izquierdo Brichs, Ferran (ed.) (2013), Political Regimes in the Arab World. Society and the Exercise of Power, London: Routledge.
Izquierdo Brichs, Ferran (ed.) (2009) Poder y regímenes en el mundo árabe contemporáneo, Barcelona: Cidob/Bellaterra.
Weber, Max (ed.) 1964 (1922), Economía y Sociedad, México: FCE.
Wolf, E. (ed.) 2001 (1989), Facing power. Old insights, new questions. En Pathways of power, University of California Press.

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